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网络厂商和渠道伙伴之间的双边关系

发布时间:2019-05-31 02:26 来源:未知 编辑:admin

  其一,在习惯性的“冠冕堂皇”中回避“直白”已是一种技巧;其二,缺少在浮浅和深刻间把握分寸的熟练和淡定。

  因此,当记者试图把“追求利益最大化”定为主线时,不出意料地受到了质疑。似乎,“犹抱琵琶”的含蓄才值得欣赏和玩味。

  “说白了,渠道这块地里钱是唯一的主宰,挣钱是最大的学问,但你最好不要碰”,一位浸淫渠道多年的朋友给了这样的忠告。有时候,赤裸裸的洞穿也许只能带来无趣。

  但亚当·斯密1776年发现“看不见的手”原理时却表现出了极大的兴奋,其后在现代经济学的创始著作《国富论》中做了如下阐述:当每个人在追求其自私自利的目标时,总好像被一只“看不见的手”引导着去实现公共的最好福利。

  所以,我们无需因为对利益的专注和追求而尴尬或拿捏出种种不屑。事实上,只有敢于触碰这只“看不见的手”,才能对那些“看得见”的努力做出合理的解释和归属。

  稍感意外的是,如上的惶然和介意情绪似乎并未太多地游离于采访对象中,反之,他们对“利益驱动理论”以不同方式表示了坚持和坦然,他们对“挣更多养命钱”不再是那种似是而非的清高。

  在经济社会里,的确没有必要成为谁的天使,但却并不妨碍在彼此的天空中自由而快乐地飞舞。

  众所周知,在过去的一年里,渠道市场开始“变脸”,个中原因齐聚两点:厂商的经营策略几乎全部向“以客户为中心”的理念倾斜;厂商和渠道商需要寻求新的获利模式,此种变化缘于客户市场的调整和演进。此时,网络已经成为一个负载信息传输、安全、存储以及整个业务流程、数据结构和商业运营的智能信息平台。而客户的日趋成熟,使其从之前对网络提升生产力的关注向通过网络部署企业整体商业策略的方向转移。客户对整体方案的应用需求日益增长,客观上推动了厂商和渠道在传统合作模式上的转型甚至颠覆。

  于是,“增值”不再是一种渲染而是一种必须;原本松散、简单的依赖关系正向长跑型、兄弟式的模式延伸。

  10月7日。七天长假全交待给了酒桌。这世界实在是小,刚在市场上做出些名气,便不断有人找上门来,个个都熟得跟兄弟似的,开出的条件,让人动心。遥想入行当初,那审视的眼神就能灭了你,今非昔比啊。酒喝了不少,条件也侃了一大堆,是去是留,还是矛盾重重。虽说无利不起早,但和老主顾的情份还在,况且那些漂亮的许诺能否兑现还是未知。

  “两年多前,也就是神州数码和D-Link拆分的时候,中国网络市场重新洗了次牌。一些国外品牌开始进入中国,而国内一些PC厂商也开始涉足网络市场。对渠道商而言,这也是最困难的时期,因为我们突然不知道跟着谁走了”,佳杰科技(中国)有限公司D-Link产品经理蔡湘莹对当时的情景颇有感触:“每个厂商都过来给你布道,同时描绘一个美好前景让你憧憬着”。事实上,这样的诱惑无处不在,耳根儿软、心眼儿活的不免就动了“换换庙门”的念头。

  渠道中“背叛”、“反目”的事例不胜枚举,而且似乎与道义无关。渠道稳定,几乎成了大多数厂商难以名状的痛。他们在各种场合,采用不同的策略试图“团结一切可以团结的力量”,他们对渠道伙伴忠诚的渴望日益强烈。

  “和一般人的理解略有不同,我认为渠道稳定实际上应是网络厂商稳定的一个‘果’,换句话讲就是,企业本身如果处于动荡之中,便很难维系一个稳定的渠道队伍,因为他们找不到跟随你的理由”,锐捷网络营销部总经理刘弘瑜倾向于先“安内”。这句话其实在某种程度上也是对部分中小网络厂商生存环境的评价。这不由得让记者想起大概三年多前诞生的一家网络设备厂商,他们当时的口号是“某年底成为中国网络设备的领导厂商”,间或会发布一些新的产品和市场策略,并在中低端和几大行业市场进行过渠道伙伴的招募。结果未可获知,但总能在他们的“闪烁其辞”中感受到些许的“底气不足”。磕磕绊绊三年多,终在某年底之前被兼并,从此便彻底没了声音。可以想见,这样的企业如何吸引并维护好渠道队伍?

  诚然,以这样的思路分析,对那些主流的、成熟的、口碑尚好的厂商而言,渠道稳定似乎并不在话下。实际上,他们对此亦不敢有丝毫的怠慢和忽视。“华为3Com 2004年重要的目标就是要保持渠道的稳定性、忠诚度和渠道质量”,华为3Com国内市场部副总裁兼渠道业务部总监张建军开门见山。合资一事落听之后,华为3Com最隆重的一次公开会议给了渠道。其间有业界同仁分析,800多家的渠道规模,既是他们的优势,也可能会是隐患。两只手如何同时插到一只裤袋里,总会有些难度。华为3Com关于渠道的回应是“两个强势品牌的合资对渠道应该有更大的吸引力”。其中一个有力的证据是,1月份的大会对渠道伙伴的参会资格进行了严格的限制,否则会有“爆棚”的危险。与此同时,张建军透露:“目前渠道整合在顺利推进中,我们的渠道处于一个非常理想的稳定状态中,而且还有更多新的伙伴申请加入进来。”华为3Com并不担心渠道数量带来的压力和管理难度,因为“数量不是问题,关键在于分配是否合理”。据了解,他们7月1日前渠道整合的重点正是区域以及行业上的重新分配。

  “渠道的新陈代谢是必须的,要看其整体趋势上是否平稳”,蔡湘莹对稳定的相对性做了如上阐述。而D-Link分销事业部总经理谢仲凯也认同上述观点,并从另一个角度进行了分析:“从产业发展的角度看,渠道变化是正常的市场行为,但短期的、频繁的调整将阻滞整个市场链条的正常运转,也必然导致市场发展的失衡,因此对企业而言,最重要的是配合自身发展策略,实施一个稳中有变的渠道战略。”

  渠道政策是厂商招募渠道伙伴并给予某些承诺的意思表示。几乎每一家厂商、每一个年度就会有不同的政策发布,其中最关键的一点是如何有效规避渠道冲突,而这正是引发渠道动荡的根本。当然,光有政策还不够,执行才是关键,很多厂商都曾经有过各种口号和承诺,兑现并坚持下来的似乎不多,失信造成的结果是渠道伙伴忠诚度的下降或者整个渠道链条的逐渐瓦解。“光有好政策还不够,关键是如何操作以确保渠道的可持续发展”,安奈特中国区市场总监王瑞很庆幸两年来安奈特在渠道方面的稳定。与其他厂商不同,他们没有总代设置,采取了直接授权和奖励的方式,有效规避了价格混乱与过度压货的弊病,这样安奈特就可以“直接控制渠道数量和质量,并确保所承诺利润的实现”。

  另一个保持渠道稳定的因素是对利益分配的明示。说白了,渠道本身就是一个“利益共同体”,保持利益均衡十分必要。对此,和光现代商务有限公司副总裁杨志炯有很精辟的解释:“厂商依赖渠道的目的一是降低营销成本,一是扩大市场机会,而要保持渠道稳定,首先便要规划好双方的利益分享原则,而且越是成熟的市场,越不应该对此讳言”。他进一步指出:“普遍的情况是,当代理商经营5年以上,营业额达到5000万元以上规模后,发展和管理上就会遇到一些瓶颈,而此时正是维系渠道稳定和忠诚的最好时机”。谢仲凯则以更为“残酷”的口吻表示了自己的认同:“稳定也好,忠诚也罢,其实都是厂商和渠道相互间的需要决定的。双方之间只有长久的利益,没有永远的朋友”。

  给渠道商足够的利润空间,几乎是一个不需要解释的理由,但要实现预期并坚持承诺其实有很大的难度。对厂商而言,需要他们不断拓展新的业务领域。“让代理商持续看到亮点,避免其在原有产品中为价格或其他因素而混战,这种做法对代理商的获利能力以及渠道的稳定可以起到促进作用”,佳杰认为正是因为D-Link总能让他们在新的市场领域找到开发空间,所以双方才维持了一个长期合作的关系。当然,对渠道伙伴而言,也需要不断提升业务能力,以跟上厂商舞动的步伐。正如杨志炯的经验:“渠道的立命之本是保证自己的生存空间,让自己的发展路线与所代理的产品生命周期以及厂商的发展思路一致”。

  12月28日。今天参加了公司的年度渠道大会,还拿了个“中国最佳合作伙伴”奖。明年的渠道政策又做了些调整,类似资质授权、培训、市场支持、服务支持、激励措施、冲突管理等方面的渠道政策似乎更有利于大家伙儿的长期发展。借着分组讨论的当儿,我也把合作中的一些问题和看法呈了上去,借机讨价还价了一番。

  “在赚钱的基础上,我们把渠道伙伴看作是自己人,是企业的销售资源”,北电网络企业网技术市场部工程师经理孙志方形象地为双方之间的关系定了位。持相同观点的还有佳杰的蔡湘莹:“如果厂商能够把渠道作为自己的一种资源延伸,则可增加渠道伙伴的信心和忠诚”。2月10日,思科“2004全球合作伙伴峰会”召开,其中一项重要议题是对经过9个月时间遴选的特定领域的优秀者颁奖,因为“他们是思科销售能力的延伸”。

  的确,从去年开始,随着客户对解决方案应用需求的提升,以及企业经营策略上向“以客户为中心”方向的倾斜,渠道模式、渠道关系、渠道政策相继开始“变脸”。对厂商而言,他们希望能够抛开以往契约式的关系,把渠道伙伴逐渐培养成为“自己人”,其目的一是大幅降低营销成本,一是打造共同成长的生态环境。

  实际上,关于“延伸”的论调正获得普遍的认同和追捧,但在具体理解和实际操作中仍有难以把握的标准。其间就有渠道商向记者反映,他们现在的作用比厂商的办事机构还要大,无论是销售、服务还是市场分析,做得都足够精心和专业,但地位和身份上远不能和其平起平坐。以他们的角度看,这些形同虚设的办事处简直就是企业资源的极大浪费。厂商方面对此的回应是:我们认可的是一种能力或者利益上的延伸,办事处的功能不能等同于渠道伙伴,我们可以解决掉内部机构和管理上的问题,但二者并没有架构上融合的必要。

  作为D-Link浙江区域的集成商,杭州卓信网络通信技术有限公司副总孟庆国的苦恼略有不同:“我们两家合作得太好,彼此不见外的结果是,有时候要替他们做一些事情。”抱怨归抱怨,孟对双方的合作前景却没有太多的担忧,因为他们已经“高度信任且创造了一种开心的商务合作关系”。

  类似现象的确值得关注。厂商和渠道之间基于利益建立起来的关系,经过长时间的磨合与沟通后,会逐渐发展成为一种信任和默契,进而不离不弃。“双方关系经过最初的利益阶段后,久之会发展成为对某种品牌的感情以及某种文化的认可,甚至融合。当然,前提是彼此要有一个共同发展的目标和一个可以预见的双赢模式”,张建军希望华为3Com能够给众多渠道伙伴创造这样一种健康的生态环境。

  为着同样的目标,安奈特今年启动了一项名为“同盟军”的计划,据中国区市场总监王瑞介绍,这个计划的核心就是将渠道商视为自己的同盟伙伴,并在此基础上发展成为一种长期的合作关系。而在此之前,他曾听到过这样的抱怨:我们不但要与其他品牌竞争,还要与同一品牌的代理商竞争,甚至还要与原厂商“竞争”,渠道生存环境以险恶作比丝毫不显夸张。“从长远角度看,我们的‘同盟军’计划是通过控制价格体系,保持政策稳定性等手段,以共同打造一个可持续发展的生存环境,真正做到‘耕者有其田’”,王瑞对安奈特新的渠道政策做了简单注释。

  如上调整不过是寻求一种动态的稳定和平衡,并试图达到渠道伙伴对品牌和文化上的长期认可与投入。而在这种动态平衡关系中,双方都能够获取最大利益。因此就有一些渠道商建议,厂商应该尽量“厚道”些,不能只让我们做贡献。否则,多好的计划也只能是一厢情愿罢了。不久前,锐捷网络刚刚开完年度渠道大会,据说一些离开的渠道商有了悔意希望重新加盟,刘弘瑜以一句类似的玩笑回应了此事“这说明我们做人厚道”。锐捷网络的渠道伙伴中有不少是当初做PC起家的,这么多年一直跟着锐捷打天下,报恩之外,他们更看重锐捷为其提供的各种技术和市场培训,正所谓“师傅领进门,还要送一程”。

  若是翻开各家的渠道手册,培训认证与技术服务均占了重要章节,而这正成为提升渠道获利能力,使其具有长跑素能的根本。套用一句最通俗的说法,厂商不但要对渠道伙伴“授之以鱼”,更要“授之以渔”。

  5月18日。特意挑了个吉利日子去省教委谈合作,却莫名被抢白了一顿。刚开口和人家介绍说“我们是增值服务商”,那位主管领导马上跟了话:您千万别说能给我们提供7×24小时贴身服务,我们还真受用不起。来我这儿的没有不是“增值”的,也许你们是都增了值,剩下的事还得我们自己找辙。

  网络客户的消费需求开始超越产品本身,更多地集中在企业商业策略以及整个业务流程的战略和战术研究及应用方面。这种来自客户端的需求调整,迫使更多的厂商看到增值渠道存在的必要;而渠道商在寻求未来发展空间的同时也开始把增值目标写入各自的业务定位。于是,“增值”概念漫天飞舞,增值渠道四处开花。大凡谈及渠道,增值定是必不可少的修辞。

  “增值就是换种方式赚更多的钱”,孟庆国的回答透着实在。站在厂商角度,张建军则认为“增值就是能帮我们做好想让他们做的事情”。虽然理解角度各异,但目标基本一致,即找到一种合理的通道为彼此创造更大的价值,借用一位渠道商的话就是“在利润逐渐摊薄的今天,增值可以让我们赚取更多的养命钱”。

  各家对增值的具体定位和实现方式上的理解略有不同。华为3Com和D-Link倾向于把渠道培养成为一种“全增值”伙伴,即成为一个具有市场开拓、产品销售和技术服务三位一体综合能力的服务商。“一些服务,厂商做起来成本会很高,这部分利润空间可以放给渠道伙伴。对于销售而言,行业系统集成商的增值应体现在他们对客户关系的挖掘上,而那些大分销的增值定位应更多集中在对二级渠道的售前、售后支持以及方案的提供方面”,(在新的渠道政策中,华为3Com明确要求一级总代必须通过其增值资质认可,而其他代理商则建议其具有此种资质。

  谢仲凯相信增值一定会成为渠道未来发展的方向,因为“它是整个渠道生态链的核心”,当下,增值渠道建设既符合厂商政策也符合渠道利益。在他看来,渠道销售产品的过程也就是实现不断增值的过程。增值应是销售能力、技术支持和服务水平等方面的综合体现。但他同时强调:“增值的健康发展需要双方共同配合与相互支持。厂商要不断推出定制化的产品和方案,在完成技术、产品创新的同时,逐步完善其服务体系,提高渠道的反应速度; 而渠道则应该不断提高其专业水平,增强服务能力。”

  思科的做法更进一步,据思科中国公司副总裁、合作伙伴事业部总经理吴锡源介绍:2004年思科将进行渠道市场划分和优化,分别按照大客户和行业标准重新划分市场。其根本目的是要帮助渠道伙伴进行专业化精确定位,正确认识并深化其自身业务特色,以在原有基础上提升赢利空间,发现新的业务增长点。在具体政策支持上,思科将和渠道伙伴一起完成“特色化的目标设定、特色化的客户选择、特色化的产品和技术方向研究、特色化的运营能力提升”。思科相信专业便意味着增值。

  北电网络表达了同样的心思,他们重新调整了渠道和内部管理机制,试图“影响渠道以帮助其形成自己的定位”。孙志方认为,渠道的专业化、系统化和细分将是增值的根本。而北电将从两个方面实现增值,一个是双方共同投入,一个是根据市场需求反馈完成联合开发。“第二步可以让双方的关系达到新的境界,可谓是‘你中有我,我中有你’。有了这两点,我们就可以做到内外资源的增值整合”,孙志方希望,届时他们的渠道伙伴不仅能赚钱也能分地。安奈特王瑞认同上述观点且更具针对性:“增值的基础就是能满足用户需求,渠道伙伴的需求反馈应该能够指导我们的产品路线和研发方向。然后我们以更符合市场需求的产品武装渠道商,使他们具备更强的作战能力”。

  厂商方面的增值政策获得了渠道伙伴的热烈响应。作为主流厂商的总分销商,佳杰与和光对增值的理解十分相似:我们不是技术中心,但我们可以利用自己的“上传下达”功能把厂商的想法切块、分类传达给客户,对下级渠道提供适当的技术服务。在帮助厂商增加渠道覆盖率和渠道规模方面,我们拥有绝对的优势。“分销总代也可以做得很专业,而做好分内的事情就是增值的过程”,蔡湘莹同时透露“增值销售已经成为其业务增长最快的部分”。

  实事求是地讲,目前增值渠道市场整体情况并不乐观,“挂羊头卖狗肉”的事情屡有发生,而对增值渠道的界定标准也并不统一和规范。在具体操作过程中,更有一些不具有增值能力但拥有客户资源的渠道,因担心利润的分摊和资源的流失而很难接受关于“增值服务剥离”的建议。据记者了解,目前一些主流大厂商都在完善对增值渠道伙伴的资质认证和培训,希望能从资金、供货能力、后台风险控制,特别是在市场开拓能力等方面对其进行严格约束,以规范增值市场的良性发展。 ■

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